Technologie verandert processen, 

Het is een herkenbaar beeld voor veel organisaties. “Niet omdat de technologie tekortschiet, maar omdat de menselijke kant van verandering vaak wordt onderschat”, benadrukt Sandra van Niel, Source to Pay-consultant bij Spendlinq. “Juist daar ligt het verschil tussen een implementatie die technisch succesvol is en een transformatie die daadwerkelijk waarde oplevert.”

Een implementatie is geen IT-project
Met ruim twintig jaar ervaring in ERP- en procurementtransformaties heeft Sandra uiteenlopende organisaties begeleid bij complexe verandertrajecten. In deze trajecten ziet ze keer op keer dezelfde patronen terugkeren.

“De grootste valkuil is dat organisaties een implementatie zien als een IT-project”, vertelt ze. “Het systeem gaat live, de training is afgerond en vervolgens verwacht iedereen dat medewerkers het vanzelf gaan gebruiken. Maar zo werkt het niet.”

In de praktijk werken mensen vaak jarenlang met hun eigen processen, Excel-overzichten of informele afspraken met vaste leveranciers. Een nieuw systeem verandert niet alleen een proces, maar ook dagelijkse routines. Dat vraagt om meer dan technische instructies.

Haar collega Jouke Dijkstra, tevens Source to Pay-consultant, herkent dat beeld. Vanuit zijn ervaring met verandertrajecten bij organisaties weet hij dat adoptie veel eerder begint dan de go-live van een systeem. Niet bij training, maar bij betrokkenheid.

“Wat ik in de praktijk zie, is dat medewerkers die betrokken worden bij een Source to Pay-project vaak specialisten zijn met een brede takenlast”, geeft hij aan. “Ze worden meegenomen vanwege hun kennis van het proces, maar omdat ze geen volledige proceseigenaar zijn, voelt de verantwoordelijkheid voor de verandering minder urgent dan hun dagelijkse werkzaamheden. De prioriteit verschuift daardoor al snel terug naar ‘business as usual’.”

Weerstand is informatie
Verandering roept vrijwel altijd weerstand op. Toch zien Sandra en Jouke dat niet als een probleem dat moet worden opgelost.

“Weerstand is informatie”, zegt Sandra. “Iemand die weerstand geeft, vertelt je iets. Over zijn zorgen, zijn belangen of zijn ervaringen met eerdere verandertrajecten. Als je die boodschap negeert of wegwuift, dan raak je mensen kwijt. Als je erin investeert en het gesprek aangaat, win je vaak één van je sterkste ambassadeurs.”

“Bij managers gaat de weerstand soms over verlies van controle, of over politieke belangen rondom budgetten en goedkeuringsbevoegdheden. Daar helpt het om vroeg de juiste mensen aan tafel te krijgen en ze mede-eigenaar te maken van de oplossing. Wat ook helpt: zorg dat er altijd een sponsor op directieniveau is die het project steunt én dat actief uitdraagt. Niet alleen in de kick-off, maar gedurende het hele traject.”

Kracht van communicatie
Jouke ziet communicatie als één van de belangrijkste instrumenten tijdens een transformatie. Niet alleen informeren, maar vooral luisteren. “Medewerkers willen begrijpen waarom iets verandert. En ze willen het gevoel hebben dat hun mening ertoe doet. Zelfs als je niet alle suggesties overneemt, maakt het verschil wanneer mensen zich gehoord voelen.”

Verschillende stakeholders kijken vanuit verschillende belangen naar een verandering. Waar eindgebruikers vooral willen weten wat de impact is op hun dagelijkse werk, spelen bij het management weer andere belangen een rol.

Volgens Jouke vraagt dat om een andere benadering. “Voor een manager die iets wil behouden, benadruk je hoezeer de nieuwe situatie aansluit bij hoe het nu werkt. Voor een manager die wil verbeteren, leg je juist de nadruk op wat er positief gaat veranderen. Zo stuur je de beleving zonder de inhoud van de boodschap te veranderen.”

Sandra vult aan: “Je moet goed kunnen luisteren, zonder direct in de oplossingenstand te schieten, om te begrijpen wat er werkelijk speelt bij een klant. Wat zegt iemand, en wat bedoelt diegene eigenlijk?”

“En geduld hebben”, voegt ze toe. “De bereidheid om een stap terug te doen als dat betekent dat de stap vooruit groter wordt. Projecten lopen zelden zoals gepland. De scope verandert, de prioriteiten schuiven, de sponsor vertrekt. Je moet je snel kunnen aanpassen, maar zonder het overzicht te verliezen”.

Geitenpaadjes
Eén van de meest onderschatte uitdagingen bij digitale transformaties is menselijk gedrag. “Mensen zoeken van nature de weg van de minste weerstand”, weet Sandra. “Dat is geen onwil. Dat is gewoon menselijk.”

“Een nieuw systeem dwingt vaak meer controle en structuur af dan mensen gewend zijn”, legt ze uit: “Goedkeuringsflows, verplichte velden, vastgelegde categorieën. Dat voelt in het begin als extra werk. En dus gaan mensen geitenpaadjes zoeken: een bestelling die toch even via de mail loopt, een Excel die ‘voor de zekerheid’ naast het systeem blijft bestaan of een veld met drie spaties vullen, omdat je dan ook verder kunt.”

Het gevolg? “Na een paar maanden zie je de gebruiksstatistieken kelderen. Niet omdat het systeem niet werkt, maar omdat de omweg net iets makkelijker voelt dan de juiste route. Als je die geitenpaadjes niet opheft, door processen te vereenvoudigen, door de juiste begeleiding te geven of soms gewoon door de achterdeur te sluiten, win je de adoptiestrijd nooit. Dat is geen systeemfout. Dat is een menselijk probleem dat je menselijk moet oplossen.”

Eigenaarschap ontstaat niet vanzelf
Jouke benadrukt dat succesvolle adoptie vooral ontstaat wanneer mensen zich eigenaar voelen van de verandering. Dat vraagt om betrokkenheid vanaf het begin van een traject. Niet pas tijdens een training vlak voor livegang, maar al tijdens analyse, ontwerp en besluitvorming.

“Wij proberen eindgebruikers zo vroeg mogelijk te betrekken”, geeft hij aan. “Via workshops, interviews en feedbacksessies. Niet alleen omdat hun kennis waardevol is, maar ook omdat mensen eerder achter een verandering staan wanneer zij er persoonlijk aan hebben bijgedragen.”

Hij zag dat duidelijk terug tijdens een project bij Royal FloraHolland. Verschillende afdelingen waren betrokken, maar door andere prioriteiten bleef samenwerking achter. Kleine afhankelijkheden zorgden voor vertraging en eigenaarschap bleef versnipperd.

De oplossing bleek verrassend eenvoudig: vaste samenwerkdagen waarop iedereen fysiek aanwezig was en tijd werd vrijgemaakt voor het project. “Vanaf dat moment konden vragen direct worden besproken en opgelost. Wat mij vooral opviel, was hoe snel het eigenaarschap groeide. Mensen gingen zich verantwoordelijk voelen voor het gezamenlijke resultaat.”

Technologie, processen, data en mensen
Het gebrek aan aandacht voor de menselijke kant van verandering past binnen een breder beeld: door de sterke focus op technologie, hebben veel organisaties te weinig oog voor de andere facetten die het succes bepalen.

“In de praktijk zie je dat projecten bijna altijd doorslaan naar technologie”, vertelt Sandra. “De leverancier geeft een demo, iedereen is enthousiast, en dan gaat 80% van de energie zitten in configuratie en koppelingen.”

Zo schieten ook de data en processen er vaak bij in. “Organisaties onderschatten hoeveel tijd het kost om stamdata op orde te krijgen”, legt Sandra uit. “Van leveranciersdata tot inkoopcategoriestructuren, materiaalstamdata en budgetcodes. Als dat niet klopt bij de go-live, verliest het systeem meteen geloofwaardigheid bij de gebruikers. Dan heb je een adoptieprobleem terwijl het eigenlijk een dataprobleem is.”

Ook Jouke benadrukt dat technologie nooit het vertrekpunt mag zijn. “In onze aanpak beginnen wij altijd bij het proces. Eerst begrijpen hoe een organisatie en de mensen werken, daarna kijken welke technologie daarbij past. Niet andersom. Duurzame verandering bereik je alleen wanneer processen, technologie en mensen elkaar versterken. Zodra één van die elementen achterblijft, komt het succes van de transformatie onder druk te staan.”

Transformaties integraal benaderen
Voor Spendlinq is dat precies de reden om transformaties integraal te benaderen. “Technologie vormt een belangrijk onderdeel van de oplossing, maar is zelden de enige succesfactor”, vat Jouke samen. “De grootste impact ontstaat wanneer processen, data, technologie en mensen met elkaar in balans zijn.”

“Want uiteindelijk wordt de waarde van een Source to Pay-transformatie niet bepaald door wat er technisch mogelijk is, maar door wat organisaties weten te veranderen in de dagelijkse praktijk”, besluit Sandra.

Bron: Consultancy.nl